Artikel Agile Methoden - STO Consulting

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… zumindest Führungskräfte im herkömmlichen Sinn.

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Das Buzzword „agil“ ist derzeit in aller Munde und verbreitet mal Euphorie als „Allheilmittel für alle Probleme“ und mal Schrecken. Der Schrecken rührt daher, dass Agilität oft nicht (richtig) umgesetzt wird – aber unter dem Deckmantel „agil“ weiterzumachen wie bisher degradiert einen sinnvollen Ansatz zu einer Ausrede. Die unbequeme Wahrheit für viele Führungskräfte ist, dass die agile Transformation Führung, wie sie in vielen Unternehmen gelebt wird, abschafft.

Warum sollten Sie dennoch auf agile Methoden setzten?

Agile Methoden schaffen etwas, was Unternehmen, die klassisch hierarchisch aufgebaut sind, nicht schaffen: Nämlich Nähe zum Kunden. Dadurch, dass „Vermittler“ also ggf. Führungskräfte, Vertrieb etc. weitestgehend ausgeschaltet werden, rückt das Team näher an den Kunden – so können die wahren Pain Points des Kunden besser gelöst werden.

Stellen Sie sich ein Unternehmen wie Uber vor: Die Taxi-Zentrale entfällt, die Kunden bekommen schneller ein Taxi, die Mitarbeiter arbeiten weitestgehend selbstständig. Ermöglicht werden solche Entwicklungen durch die Digitalisierung. Agile Methoden beginnen analog, indem beim Kunden die Pain Points erfragt werden. Danach werden digitalisierte und automatisierte Ergebnisse entwickelt.

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Agiles Manifest

Das agile Manifest ist die Grundlage aller agilen Methoden. Ursprünglich aus der Software Entwicklung stammend, wurde es 2001 von mehreren Autoren, unter anderem Ken Schwaber & Jeff Sutherland, verfasst.

Es besagt, dass

Individuum & Interaktion wichtiger als Prozess und Werkzeuge sind,
Funktionierende Produkte mehr als umfassende Dokumentation sind,

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen geschätzt wird,
Reagieren auf Veränderungen wichtig als das Befolgen eines Plans ist.

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Warum ist das so schwer?

Die Hierarchie im Unternehmen dermaßen auf den Kopf zu stellen ist eine Aufgabe die Führungskräfte oft überfordert. Das Gefühl „sich ins eigene Fleisch zu schneiden“ entsteht. Während agile Unternehmensstrukturen in Start-Ups oft gut funktionieren, da hier noch keine Hierarchien etabliert sind, scheitern Unternehmen daran sich wirklich auf die Herausforderung einzulassen, zu einem „agilen Unterhemen“ zu transformieren. Wieso? Weil Führungskräfte sich an ihrer Macht festhalten. Coach zu sein, heißt die Mitarbeiter zu befähigen Entscheidungen zu treffen, statt selbst an der Entscheidungsgewalt festzuhalten. Selbstorganisierte Teams bedeuten, dass viele Führungskräfte in ihrer bisherigen Rolle nicht mehr gebraucht werden.

Agile Transformation heißt nicht, in zwei Pilotprojekten ein Kanban-Board aufzustellen. Agile Teams in nicht agilen Unternehmensstrukturen sind abgekapselt und solche Experimente daher zum Scheitern verurteilt. Führung arbeitet nicht mehr im System mit den Mitarbeitern und am Produkt, sondern arbeiten am System, als Rahmengeber und Diener für Mitarbeiter und Kunden.

Das bedeutet Macht und der eigene Status müssen aufgegeben werden – um wirkliche Kundenzufriedenheit, ein sinnstiftendes und innovatives Arbeitsumfeld zu gewinnen!

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Zu agilen Methoden gehören unter anderem

Design Thinking (siehe Blogbeitrag zu Design Thinking)
Lean Startup
SCRUM
Kanban

Agile Methoden werden als Lösung für Unternehmen gehandelt mit der modernen, der sogenannten VUCA Welt, umzugehen. Was das ist? VUCA steht als Akronym für: Volatility (Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Diese vier Merkmale beschreiben die moderne Arbeitswelt und kennzeichnen gleichzeitig Herausforderungen, vor denen viele Unternehmen stehen.

Agile Methoden sind dann sinnvoll einzusetzen, wenn die Unternehmensrealität genau von diesen Merkmalen gekennzeichnet ist. Sie bieten einen Rahmen mit unklaren Anforderungen, Komplexität und sich schnell ändernden Rahmenbedingungen umzugehen.

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Was bedeutet das für Führung und Organisationen?

Klassische Unternehmensstrukturen eigenen sich für ein stabiles Umfeld, in denen Scopes klar definiert werden können und Aufgaben zwar kompliziert, aber analysierbar sind. Führung bedeutet in diesem Umfeld Ziele zu setzten, zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und die Zielerreichung zu kontrollieren. Im klassischen Management spricht man von Kybernetik erster Ordnung.

Ist das Umfeld aber instabil, der Scope von Projekten unklar und das Umfeld komplex und „lebendig“ sind agile Strukturen zu bevorzugen. Auch die Führungsaufgabe ändert sich hier. Ist ein konkretes Ziel noch nicht definierbar oder ändert sich innerhalb kurzer Zeit, versagen Zielerreichungsgespräche als Führungsinstrument. Die Aufgabe der Führungskraft wird zunehmend über eine „Story“, eine Vision, zu führen, die über reine Zielerreichung hinausgeht. Führungskräfte brauchen in diesem Umfeld die Fähigkeit Sinn zu stiften, Menschen zu vernetzen (anstatt sich auf das Organigramm zu verlassen) und als Coach zu agieren.

Hier muss der klassische Manager zum Servant Leader werden.

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Agile Methoden machen Führungskräfte überflüssig !